(話題、視点、論点)View halloo!!:狐狩りの時の「ほら出たぞー」という掛け声 【Release date:2012年01月11日】







昨今のインターネット上のHTTPS接続の推奨等の動きは悪くないと思うのですが、不安を煽って必要のない閲覧のみのページも巻き込まれていくようです。

私も齢を重ねてまいりました。

寺社仏閣史跡等の訪問レポートを書き溜めているのですが、2022年まで溜まってしまいました。

この際、それまでに死亡すれば別ですが、2022年末をもってサイト閉鎖する決心を致しました。

ありがとうございました。


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未来を支える『会社作り変える覚悟』


なんとも云えないのですが、第三者的なものの見方と、ファーストリテイリングなどを賞賛しているようですが、結局は創業者が復活するなど、内容とはそぐわない事実もあります。

『会社作り変える覚悟』ではなく、機敏にビジネスモデルを変更する覚悟が必要であると言うことでしょうか。


経営には会社作り変える覚悟必要

三品和広・神戸大学大学院経営学研究科教授

ニッポンの企業力 第1部 空洞化ドミノ(4)インタビュー

少子高齢化に記録的な円高、震災にタイの大洪水……。日本企業を取り巻く経営環境が厳しさを増している。国内では競争力を失ったテレビ工場などが次々と姿を消し、下請けの町工場の減少も加速。空洞化の連鎖が続く。失われた20年をへて、日本企業は世界で勝ち残れるか。どんな成長戦略を描くべきか。数多くの事例研究を通して企業経営論に詳しい神戸大大学院経営学研究科の三品和広教授(52)に聞いた。

――企業の経営環境が厳しさを増している。日本企業は生まれ変われるか?

「まず日本企業や日本人は大きく変わることが苦手と言われるが、それは思い込みにすぎない。日本は戦国時代、京都からいきなり江戸に遷都した。世界広しと言えど、外圧もなく、突然首都を変えた国はそうない。明治維新もそうだ。武士達が尊皇攘夷を掲げて日本刀を振りかざしていたかと思うと、開国後はあっという間に西洋の文化を取り入れた。長い伝統や文化をこれほど短期間に変えた民族も少ないだろう。過去日本人はかつてない変革を大胆にやってきた。必要に迫られれば、日本人は変わり身が早い。今はまだ誰もが変わらないといかんと思うまでに至ってないのだろう」

――今はまだそこまでの危機ではないと?

「とんでもない。今は日本企業が間違いなく変革しなければいけない時だ。欧米に追いつけ追い越せでやっていた時期は良いが、今は韓国、台湾に追われる立場。日本を代表するパナソニックでもテレビ生産を断念するぐらいだ。パソコンや自動車用リチウムイオン電池でも韓国勢に圧倒され、有機EL(エレクトロ・ルミネッセンス)パネルの量産でも先行しているのはソニーではない。韓国メーカーだ。つまり先端品など技術分野でも逆転が起きている。政府はTPP(環太平洋経済連携協定)の交渉参加論議でも、農業保護など反対派に配慮するなど何かと守りに傾く。今はむしろ、もっと多くの日本人がこれは本当に危機だと思わせるような状況に直面させるべきではないか」

――日本企業では創業経営者より、サラリーマン経営者が多い。決断力の低下につながっているのではないか?

「そういう側面はあるだろう。日本電産の永守重信社長のような強烈なリーダーシップと実績があれば、誰にも遠慮なく決断できるし、皆ついてくる。ファーストリテイリングの柳井正社長も現場主義を貫き、やるべきことはすべて分かっている。失敗だと思えばすぐ軌道修正する。つまり創業経営者は事業立ち上げの時からの経緯や数多くの失敗、成功の要因まですべて知っている第一人者だ。その点、サラリーマン経営者は第一人者ではない。大企業のトップであれば、出身部門以外の事業の事情はよく分からないから、任せたり判断が鈍ったりする。高度成長期はそれでもいい。でも今は右に行くべきか、左に行くべきか、全く分からない時代。歩むべき道の選択は社長しかできない。問題はその決断ができるかだ」

「しかし、創業経営者でないと決断できないというのは言い訳に過ぎない。米国ではゼネラル・エレクトリック(GE)やIBMのような事業の内容も業態も大胆に変化させる経営者が次々出ている。日本だって、かつての斜陽産業だった繊維業界では、帝人の大屋晋三氏や旭化成の宮崎輝氏のような多角化にカジを切った実力経営者が出てきた。必要に迫られれば、出てくるものだ」

――では日本企業の経営改革はどうすべきと考えるか?

「まず経営者の選び方から変えるべきだ。今のままで会社を進化させるなら、従来通りの経営者でいいかもしれない。しかし、会社を大胆に変えなきゃいかんという時は経営者の選び方も変えなければならない。保守本流の出身者では変革など到底望めないからだ。カギはアウトサイダー。

-中略-

その点、日本企業はアウトサイダーを社内にキープすることができていない。重要なのは、反骨精神のある人材をあえて社内に置いておき、役割を与え、育てておくことだろう」

「そのうえで、トップはどんな事業を主力に据えるか決断し、大胆に経営資源をつぎ込むべきだ。思い切ってやれば、社内外も本気だと分かる。いっそ韓国、台湾、中国に追われるものを捨てるのも手だろう。かつて日本企業の追い上げを受けたIBMは液晶やパソコン、HDD(ハードディスク駆動装置)を思い切って売却し、コンサルティングなどサービス業に主力を変えた。今やそのサービスに日本企業が頼る構図だ。日本も韓国、中国企業が伸びれば伸びるほど恩恵を受ける事業にシフトするのも1つの方法ではないか。例えば、部品、素材供給や周辺サービス、富裕層への高級品販売やサービスなどだ」

――しかし、会社そのものを変えるのは時間がかかる。

「その通り。主力事業を入れ替えるのは10年、20年がかりの大仕事と思って取り組まねばならない。だから、社長は50代そこそこの若い世代に譲るべきだ。今の60代の経営者は会社人生の多くを右肩上がりで過ごしてきている。しかし、50代であればバブル後の大変な時期の方が長い。今年の社長交代では、資生堂やオムロン、アステラス製薬がそうした世代へ若返った」

「日本企業にはまだまだ優秀な人材が眠っている。戦後復興期や高度成長期は会社が一生面倒見ることが社員のやる気を高め、仕事に専念させる役割を持っていた。今はどうだろう。経営環境の悪化で会社の先行きは分からないし、やりたい仕事もさせてもらえているか分からない。優秀な人材にとっては会社はむしろやる気を低下させる存在かもしれない」

-中略-

大事なのは社内の人材をどう生かしていくかであって、会社の器を維持することではない。大胆に改革できないならば、いっそ余裕があるうちに、会社を解散してカネも人材も野に放ってはどうか。その方が志のある人材が新たな事業を立ち上げる機会につながり、日本のためにはいいかもしれない。厳しい時代だが、日本企業はまだまだやれる。経営者は会社を作り変える覚悟で経営に当たるべきだ」

(聞き手は産業部 宮東治彦)』

(2011/11/5::http://www.nikkei.com/)


経済論であれ、資本論であれ学者が研究しているのは結果であり、経営ではないと思うのです。

結果を見てあれやこれやをいうのは容易(たやすみ)い事ですが、未来を論ずるのは難しそうです。

小さな無理難題を重ねてすべて否定していてはいけないのでしょうが、早晩、行き詰ることが見えるのも事実です。

経営には按配が大切であるのではないでしょうか。

大衆が欲していることを見つけることのようです。