(話題、視点、論点)View halloo!!:狐狩りの時の「ほら出たぞー」という掛け声 【Release date:2011年10月08日】







昨今のインターネット上のHTTPS接続の推奨等の動きは悪くないと思うのですが、不安を煽って必要のない閲覧のみのページも巻き込まれていくようです。

私も齢を重ねてまいりました。

寺社仏閣史跡等の訪問レポートを書き溜めているのですが、2022年まで溜まってしまいました。

この際、それまでに死亡すれば別ですが、2022年末をもってサイト閉鎖する決心を致しました。

ありがとうございました。


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真相が知りたい『働き甲斐の条件』


日本の場合とは限らないと思うのですが、上司の判断基準が客観的でないと感じられて仕方がないことでしょうか。

更にいえば、どういう訳かランクの基準が人によって異なってしまったり、いくつかのチームがあるにも拘らず、一定の割合でランクを導き出す必要があり、顕著な成績を収めている部署でもレベルの低い判定をされる者を探し出すなどという理不尽な結果を導き出されたりするからである思います。

仕事の出来ではなく、あいつは付き合いがよいなんてことで昇給されたのでは、懸命に働いているものにはたまったものではありません。


なぜ日本の会社は「働きがい」がないのか

日本では労働市場の流動化が進み、多くの企業人や働く人が関心をもち始めたのが「働きがい」や「働きやすさ」である。

「働きがいのある会社」という考え方が話題になってきている。私自身も、従業員の働きがいを高めようとする人事部の方々や、働きがいのある企業を評価したり、ランキングしたりする仕組みを開発しようとする団体の方々から相談を受けることもある。

良いことだと思う。企業というものが人で成り立っている以上、また人は企業に採用されるだけで優れた経営資源に変身するのではない以上(つまり、人という資源は意思をもった存在である以上)、働きがいのある企業で、人はより良い資源となるだろう。企業の実例を見ても、働きがいと企業の競争力は正の相関関係があるようだ。また実感とも合致する。

また、企業だけではなく、働く人もより幸せだろう。多くの人が企業や組織という場で生活の糧を得ながら人生をおくる、というのが現実である以上、その場で働きがいを感じられるほうが、そうでないよりも幸せである。

もちろん、相対的に職場や会社で一番生きがいを感じるかは別問題だ。そうではないと主張する人も増えてきた。でも、人生のうち多くの時間を過ごす場であるから、やはりそこにポジティブな価値を見出したい。

また、働きがいと同様に今、関心が高まっている概念に「働きやすさ」がある。特にワークライフバランスや長時間労働が話題になるにしたがって、多くの企業が関心をもっているようだ。

働きやすさとは働きがいと何が違うのか。私は、働きがいが、人材を前へ前へと押し出す力だとしたら、働きやすさは、それを阻害する要因を取り除くことだと考えている。

-中略-

働く人の視点から企業への評価が進んでいる米国

働きがいと働きやすさは表裏一体のものなのである。どちらか一方ではない。働きがいを追求するためには、働きやすさを提供しなくてはならないし、また働きやすさを提供しても、働きがいがなければ、ただの“従業員に優しい会社”である。既存の“働きがいが高い”企業ランキングを見て、しばしば首を傾げてしまうのは、働きやすさに特化した評価の仕組みになっているからだろう。

でも、いったいなぜ今になって多くの企業人や働く人が、働きがいに関心をもち始めたのだろうか。そのことを考えるために、働きがいや働きやすさの視点から企業や職場を評価することの意義を少し考えてみよう。

働きがいにしても、働きやすさにしても、共通しているのは、それが企業や職場の、働く人の視点からの評価であるということだ。その意味でこれまでの企業評価とは大きく異なる。

-中略-

従業員価値を決める5つの軸とは

このモデルによるとベスト25社とそうでない企業を分ける基本軸は5つあり、信用、尊敬、公正、誇り、連帯感であると主張される。簡単に紹介すると、

  • (1)信用とは、従業員が責任ある仕事を任されている
  • (2)尊敬とは、仕事を行うために必要なものが与えられている
  • (3)公正とは、学歴や人種などに関係なく、公正に扱われている
  • (4)誇りとは、自分たちが成し遂げている仕事を誇りに思う。この会社で働いていることを胸を張って人に伝える
  • (5)連帯感とは、この会社は入社した人を歓迎する雰囲気がある

というような内容である。

-中略-

人材が流出する可能性をいかに食い止めるか

もちろん、このモデルだけが唯一の方式ではない。他の方式もあるだろう。でも、わが国の制度や歴史、文化的背景と整合的なモデルだと思っている。また、働く人も長期的な雇用を求める傾向が強いと考えられる。

したがって、経営としての課題は、流動化し、働く人の選択権が高まるなかで、こうした長期性をどうやって維持していくかにある。ここでいう長期とは、理論的に言えば、何回も繰り返される選択の集積である。一回ごとの選択で外部へ流れる可能性のある人材が、そのたびごとに自社を選択してくれる状況をどうつくり出すか、という課題だともいえる。

これが長期雇用の一つのとらえ方であり、すべてがこのモデルにいきつくわけではないが、労働市場の流動化や働く人の意識の変化など、このモデルで考えるのに適合的な要因が増加しているのも事実だろう。高業績者についても、それ以外の人材についても、ほぼ同様だ。選択の意識は強まっている。そして、残る選択をするときに、望ましい選択をしたという意識がない場合、雇用は継続しても、知的投資のレベルを下げるということも十分考えられるのである。そうした状況では、従業員価値を測り、理解することは重要な経営課題となる。

したがって、私は日本の場合(というか、おそらく他の国でも)、現在顕在化した価値だけではなく、未来への期待を要素として含んだ概念で、従業員価値を評価する必要があるのではないかと考える。つまり、未来への期待を原動力に、今残ることを選択するというストーリーである。中核的なものとして、働きがい要素としては、「人材としての成長」や「達成感」、また、働きやすさ要素としては、「人生の展開に合わせた選択の可能性」や「公正に扱われること」などである。まだまだ仕掛品だが、図に示しておいた。

いずれにしても、こうした従業員価値を把握する試みは、新たな組織と人との関係のなかで重要な要素となる。もちろん、すべての企業で、コストのかかるアンケート調査などをする必要はないかもしれないが、経営者として、働く者として、その企業が従業員にとってもつ価値を知ることは、ますます重要になるだろう。』

(プレジデント 2009年10.5号:一橋大学大学院商学研究科教授 守島基博=文 平良 徹=図版作成:http://president.jp.reuters.com/)


いずれにしろ不幸なことに、マネージャーのポジションにいるものを「馬鹿である」ことを理由に変更できないのであり、自分が出て行くしかないのです。

「社員が馬鹿だから」と言った社長がいましたが、なぜ社長になったのか不思議です。

父親が「電電公社の副総裁」のポジションにあったからでしょうか。

それにしても、情けない社会です。

言わなければならないことも、押し殺す人間が多すぎます。