(話題、視点、論点)View halloo!!:狐狩りの時の「ほら出たぞー」という掛け声 【Release date:2011年04月27日】







昨今のインターネット上のHTTPS接続の推奨等の動きは悪くないと思うのですが、不安を煽って必要のない閲覧のみのページも巻き込まれていくようです。

私も齢を重ねてまいりました。

寺社仏閣史跡等の訪問レポートを書き溜めているのですが、2022年まで溜まってしまいました。

この際、それまでに死亡すれば別ですが、2022年末をもってサイト閉鎖する決心を致しました。

ありがとうございました。


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真実が知りたい『世界の工場は日本だった』


「東日本大震災」で東北各地のや関東平野の製造業が被災したり電力不足による計画停電の影響で部品の供給が滞って世界各地の工場での生産停止などの深刻な影響が出ているようです。

日本メーカーによるサプライチェーンに瑕疵が発生した影響は地震波や津波以上に世界各地に拡大しているようです。

日本企業なくして世界のものづくりは成り立たない

ウィリー・シー米ハーバード大学経営大学院教授が抱く確信

2011年3月11日に起きた東日本大震災。巨大地震は大津波や原発事故を誘発し、戦後最大の災害に発展。その結果、多くの日本企業の事業活動は、東日本にとどまらず全国にわたってマヒしてしまった。

これまで追求してきた効率経営の歯車が一気に逆回転して、さまざまな負の連鎖が広がった。その反省に基づいて、企業は自らのあり方を再考しなければならない。大震災を転機として新たに創造し直すべき経営のモデルとは。企業で経営再創造の最前線に立つ実務家の取り組みや識者の論考を通して模索していく。

今回のテーマは、日本のものづくりの行方。震災で日本メーカーのサプライチェーンが寸断され、生産停止の連鎖が国内だけでなく世界にも広がっている。特定の素材や部品において日本企業の世界シェアが高かったからだ。

日本のものづくりの強さが再認識された一方で、今回の事態をきっかけに海外メーカーが素材や部品の調達先を日本以外に移す“日本外し”が進み、日本のものづくりの弱体化や国内製造業の空洞化に拍車がかかることが懸念されている。

日本企業の生産停止の余波をもろに受けた企業も多い米国の専門家は、この問題をどう見ているのか。米ハイテク企業のサプライチェーンや日本メーカーの動向に詳しい米ハーバード大学経営大学院のウィリー・シー教授に聞いた。

(取材構成:りっふ雅映子=フリージャーナリスト)

日本から調達してきた部品が滞り、世界中で生産停止を余儀なくされる企業が相次いだ。 驚いたのは、米ゼネラル・モーターズ(GM)が地震の発生からわずか10日後に米ルイジアナ州にある工場の生産を停止したことだ。

1999年に台湾大地震が起きた時、私は電機メーカーに勤めていた。当時、米シリコンバレーでは「台湾からの部品調達が滞る」と一時騒然となったのを覚えている。その時はメーンボードやDRAMの値段が上がったものの、実際に生産停止に追い込まれる大企業は出なかった。

だが、今回はアメリカの工場も停止してしまった。私は思った。今回ばかりは米国企業もサプライチェーンのあり方を見直し、変えていこうとする機運が高まるだろうと。

理想のサプライチェーンが生産停止に拍車をかけた

世界に広がった生産停止の連鎖は、皮肉にも無駄のないサプライチェーンを築いたことが原因の1つだ。

米国企業も調達にかかるコストや時間の無駄をなくそうと試行錯誤してきた。地震から10日後にGMの工場が生産停止したという事実は、言い換えるとそれほど無駄のない体制を築き上げていたということを意味する。

こうした事態を受けて我々は、「現在のサプライチェーンが、地震のようなリスクにどれだけ耐性があったのか」という問いに向き合わなければならない。

-中略-

部品や仕掛り品の在庫に遊びがなかったということだけではない。無駄のないサプライチェーンを築こうとした結果、それぞれの部品のサプライヤーの数がどんどん減少していった。部品の調達コストを下げるためにサプライヤーが生産し販売する量を増やす。それに伴って、サプライヤーの数が減ったのだ。

また、ジャストインタイムの体制を構築するためには、サプライヤーとともに、納入先のメーカーに最も適合した体制を作っていく必要があった。これもサプライヤーが減少する要因となった。そして、サプライヤー1社当たりの市場シェアは高まっていった。

-中略-

サプライヤーを完全に把握できていないという実態

我々に投げかけられているもう1つの問いは、「どこまでサプライチェーンを把握できていたのか」である。

サプライチェーンに組み込まれているすべてのサプライヤーのリスクを把握するのは、非常に困難だ。例えば、ゲーム機器のマイクロプロセッサーに使われているある装置がマレーシアで生産されていたとしよう。だが、その装置に含まれる部品はマレーシア製ではなく、中国製ということがあり得る。

自社が調達している部品がどこから調達されているか。5段階先、10段階先、15段階先まで把握するのは至難の業だ。だから、1つでも部品がそろわなければ製造できないことを分かっていながら、1つひとつの部品の調達リスクを正確に把握できていなかった。

-中略-

それでもサプライヤーはリスク分散を求められる

では、サプライチェーンはどのように見直されていくのか。

今までの考え方をすべて否定することにはならないだろう。サプライチェーンを巡る問題が難しいのは、リスクの軽減とコストの削減が極めて両立し難い点だ。どちらか一方を重視すれば、片方を犠牲にしなければならなくなる。

リスクの軽減を重視してコストが高くなると、ビジネスで勝つことができなくなる。だが、少なくとも部品や素材のサプライヤーは、顧客であるメーカーから「リスクを分散しろ」とプレッシャーをかけられることになるだろう。日本のサプライヤーの場合、「すべての生産を海外に移転しろ」ということにはならない。あくまで生産拠点を複数設けて、リスクを分散するということだ。

これも容易なことではない。だが、できなければ、「これ以上、御社に依存するのは危険だから、ノウハウを他社へ開示してほしい」と言い出すメーカーも現れるだろう。

-中略-

日本では、世界のメーカーが地震リスクの高い日本の企業をサプライチェーンから外そうと動くのではないかと懸念する声があるようだ。しかし私は、日本のものづくりに対する評価が、今回の大震災をきかっけに失墜するとは思わない。

日本のメーカーは依然として、高品質でほかに類を見ない製品を創り出す力がある。確かに韓国や台湾、中国などのアジアのメーカーの追い上げはすごい。うかうかしてはいられない。とはいえ、中国にはまだイミテーションからイノベーションの段階へ移行している企業はほとんどない。

私は、今回の大震災がもたらす困難をバネにして、日本企業がものづくりの力に一段と磨きをかけて復活すると楽観視している。特に停電を回避するために節電や省エネに取り組む中で、限られた電力で効率的に生産する力が鍛えられるだろう。これは日本企業の強みになる。

電力危機が日本のものづくり力を一段と高める

1970年代のオイルショックを機に、日本の企業は生産性を向上させた。電力の供給量が15%落ちても、生産量まで15%落ち込むわけではない。

原子力発電の見直しも含めて、これから世界ではもっと電力を使わない方法を見つけていく必要がある。その時に、日本企業が世界をリードする存在になるかもしれない。

ただし、短期的には、顧客を他社に奪われるケースは出てくるだろう。まずは、自社の製品が他社でも作りやすいものかどうかを改めて見極める必要がある。

基本的な考え方として、サプライヤーを変えることはそう簡単ではない。競合他社が技術的に生産できないということもある。部品が変われば製品の設計までも変えなければならないわずらわしさもある。しかし、生産停止が長引けば、取引先の業績にも大きな支障が出る。となれば、新しい調達先を見つけて、そこへ発注を移す動きが出てくる。

-中略-

最後に日本の方々へメッセージを送りたい。

私が電機業界にいた2003年、中国で重症急性呼吸器症候群(SARS)が広まり、部品メーカーの生産体制も崩れた。その時、いつもは熾烈な競争を繰り広げていた部品メーカー同士が、部品の供給を止めないようにするため協業したことを覚えている。

このような災害が起きた時、企業は顧客第一主義を思い出すものだと感動した。だから、日本のみなさんも今、自社の利益を後回しにしてでも、必死で今の状況を打開すべく汗をかいていることと思う。

今回の震災が日本のものづくりに打撃を与えるかどうかと聞かれると、私はこう答えている。

「短期的には難しい局面が出てくるかもしれないが、長期的には日本企業はさらにすごい力を付けて戻ってくると信じている」と。

(2011年4月21日:日経ビジネスウィリー・C・シー、りっふ 雅映子:http://business.nikkeibp.co.jp/)』

日本を応援してくれているインタビュー結果ですが、トヨタ自動車の開発した「カンバン方式」が、コストを引き下げるためという名目で世界に拡大した結果であるということでしょうか。

「サプライチェーン」という「システム」を供給しているとともに、「実際の部品」も供給していたことが解ります。

注意しなければならないのは、2社以上に発注しているはずが、その先が1社である可能性が否定できないということです。

真剣にリスク分散を考えつつ、行過ぎたコストカットがもたらせたということです。

最低でも1ヶ月程度の在庫を自前で持つ必要があるということでしょうか。

以前は取引先に在庫を押し付けていたようですが、度の過ぎたコストカットが、在庫を持つ余裕を無くならせた結果であり、その責任は自らにあるということに気がつくべきであると思います。

以前にトヨタ自動車が1兆円の利益を上げたというときに、私は利益を分配する必要があるのではと指摘したのですが、その通りの結果となったということでしょうか。

更に言えば中越沖地震で生産中止に追い込まれた教訓が他人事であったということでしょうか。

本社の東京一極集中も見直す時期に来ているのでしょう。